Онбординг сотрудников: как собрать обратную связь и улучшить адаптацию

Почти треть новичков задумывается об увольнении в первую неделю. Не после конфликта, не из-за зарплаты. Просто в первые дни их бросили, и человек уже прикидывает запасной аэродром. По данным исследования BambooHR о первых впечатлениях на работе, около 30% сотрудников начинают искать новое место в течение шести месяцев после выхода. А разворачивается всё гораздо раньше, в первые недели.

Самое обидное в том, что онбординг сотрудников это та область, где почти всё можно было поправить заранее. Достаточно вовремя спросить новичка, как ему. Не для галочки, а по-настоящему. Ниже разберу, как устроена адаптация, на каких чек-поинтах ловить обратную связь и почему человек редко говорит руководителю правду в лицо.

Ольга, я HR-партнёр в Aski, до этого восемь лет вела адаптацию в найме, где через меня проходило по полсотни новичков в месяц. Так что дальше без книжных схем: на том, что реально ломается, и на граблях, по которым ходила сама.

Что такое онбординг и чем он отличается от адаптации

Эти два слова часто валят в одну кучу, и зря. Они про разное, хоть и про соседнее.

Онбординг это то, что делает компания. Оформление, доступы, знакомство с командой, вводное обучение, первые задачи под присмотром. Процесс, у которого есть владелец и чек-лист.

Адаптация это то, что в это время происходит с самим человеком. Он привыкает, разбирается, кто за что отвечает, ловит негласные правила, перестаёт бояться задать глупый вопрос. Внутренний процесс, который снаружи не видно.

Получается так: онбордингом вы управляете, а адаптацию только наблюдаете по косвенным признакам. И вот тут зарыта первая засада. Можно идеально провести человека по чек-листу выдачи ноутбука и доступов, а он всё равно через месяц уйдёт, потому что внутренне так и не прижился. Чек-лист закрыт, человека нет.

Почему новички уходят в первые месяцы

Цифры тут пугают сильнее, чем кажется на старте. По разным оценкам, до 20% текучки приходится на первые 45 дней работы. Человека нашли, провели через собеседования, оформили, начали учить, а он развернулся и ушёл, не доработав до конца испытательного.

Считать тут больно. Стоимость замены сотрудника по оценкам Gallup доходит до половины-двух годовых окладов, в зависимости от уровня позиции. И каждый сорвавшийся новичок это не только деньги на повторный найм. Это ещё выгоревший наставник, который зря потратил три недели, и команда, которая снова работает с недокомплектом.

Почему уходят. Если коротко, причины почти всегда из одного короткого списка:

• Реальность разошлась с тем, что обещали на собеседовании. Продавали одно, на месте оказалось другое.
• Первые дни прошли в вакууме. Доступов нет, задач нет, наставник в отпуске, человек сидит и гуглит, чем себя занять.
• Не сложилось с командой или непосредственным руководителем. Это, кстати, самая частая и самая тихая причина, о ней почти никогда не говорят вслух.
• Завалили задачами без объяснений и поддержки. Утонул, решил, что не тянет, ушёл.

Заметьте, ни одна из причин не про деньги. Деньги обсуждают на входе. На выходе в первые месяцы решает ощущение «я тут лишний» или «меня обманули». А ощущение это можно поймать, если вовремя спросить.

Этапы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников не происходит за один день, и разные слои привыкания идут с разной скоростью. Раскладываю на куски, по которым удобно ставить контрольные точки.

Первый слой, организационный. Где столовая, как просить отпуск, к кому идти за доступом, что значат все эти аббревиатуры в чате. Закрывается быстрее всего, обычно за неделю-другую. Но если буксует, человек чувствует себя гостем, а не своим.

Второй слой, профессиональный. Тут человек разбирается в самой работе: инструменты, процессы, что от него ждут и по каким критериям оценят. Это месяцы, не недели. И именно тут чаще всего возникает паника «я не справляюсь», особенно у тех, кто пришёл с другого стека или из другой отрасли.

Третий слой, социальный. Влиться в команду, понять, кто здесь кто, с кем можно по-человечески, а с кем держать дистанцию. Самый незаметный и самый недооценённый. Человек может блестяще разобраться в задачах и всё равно уйти, потому что обедает один и чувствует себя чужим.

Я долго думала, что главный это профессиональный слой, и строила онбординг вокруг обучения задачам. Ошибалась. Чаще всего разворачивались как раз те, у кого не сложилось социально, а не те, кто медленно осваивал инструменты. Профессионально человек дотянет, было бы желание. А вот ощущение чужого почти не лечится постфактум.

Чек-поинты обратной связи: 1 неделя, 1 месяц, 3 месяца

Тут переходим к главному. Обратная связь по онбордингу не работает как разовое «ну как ты, освоился?» в коридоре. Работает как система коротких сверок в заранее отмеченных точках. Три опорные точки, на каждой ловишь своё.

• Конец 1 недели — Что проверяем: Орг-адаптация, первое впечатление, не обманули ли — Главный вопрос: Всё ли понятно с базовыми вещами, чего не хватило в первые дни
• Конец 1 месяца — Что проверяем: Профессиональный вход, ясность задач и ожиданий — Главный вопрос: Понимает ли, что от него ждут, и хватает ли поддержки
• Конец 3 месяцев — Что проверяем: Социальная интеграция, итог испытательного — Главный вопрос: Чувствует ли себя своим, оправдались ли ожидания от работы

Почему именно так. На первой неделе вы ловите свежий взгляд: человек ещё видит все шероховатости вашего онбординга, к которым старички давно привыкли и перестали замечать. Это бесплатный аудит процесса, упустить его жалко.

К концу месяца проходит первая эйфория, и вылезает реальность. Тут видно, тонет человек в задачах или плывёт, ясны ли ему критерии, по которым его будут оценивать. Если на этой точке поймать «я не понимаю, чего от меня хотят», вы спасаете человека от тихого выгорания и от ухода.

Три месяца это обычно конец испытательного, и сверка тут двойная. С одной стороны, вы решаете про человека. С другой, и это важнее, человек решает про вас. К этому моменту он уже всё понял и либо остаётся надолго, либо доживает до оффера получше. Честный разговор на этой точке иногда удерживает того, кто уже мысленно собрал чемодан.

Оговорюсь: точки не догма. Для рабочих специальностей или короткого испытательного срока сетка сжимается, для сложных senior-ролей растягивается. Суть не в конкретных днях, а в том, чтобы сверки были регулярными и заранее назначенными, а не случались, когда уже горит.

Какие вопросы задавать новичку

Вопросы решают всё. Спросишь плохо, получишь вежливое «да всё нормально» и ни одного полезного слова. Спросишь правильно, человек расскажет, где у вас в онбординге дыра.

Главное правило: спрашивай про конкретику и про прошлое, а не про общее самочувствие. «Тебе у нас нравится?» собирает только дежурный ответ. «Расскажи, что было самым непонятным на этой неделе?» вытаскивает живую историю.

На первой неделе работают такие:

«Что в первые дни оказалось не так, как ты ожидал по собеседованию?»
«Был момент, когда ты не знал, к кому подойти с вопросом?»
«Чего тебе не хватило, чтобы начать работать с первого дня?»

На месяце копаем глубже, в ясность и поддержку:

«По каким критериям, как ты думаешь, тебя будут оценивать? Совпадает ли это с тем, что говорит руководитель?»
«Какая задача за этот месяц была самой мутной, и пришлось ли разбираться в одиночку?»

На трёх месяцах разговор уже про итог и про честное «остаёшься ли ты с нами надолго»:

«Если сравнить с тем, что ты ждал на входе, где реальность лучше, а где хуже?»
«Что бы ты поменял в том, как тебя вводили в работу, будь твоя воля?»

Обратите внимание, нигде нет вопросов с ответом «да/нет» и нет наводящих формулировок вроде «согласись, ведь у нас классная команда?». Такие вопросы сами подсказывают желаемый ответ, и человек его покорно выдаёт. Толку ноль.

Почему новичок не скажет вам правду в лицо

А вот тут самый неудобный кусок, который многие пропускают. Можно задать идеальные вопросы и всё равно услышать причёсанную версию.

Новичок на испытательном находится в максимально уязвимой позиции. Его ещё не утвердили, он зависит от мнения руководителя и хочет понравиться. В такой ситуации сказать тимлиду в глаза «мне непонятно, чего вы от меня хотите, и я тут немного потерян» означает расписаться в собственной слабости. Проще кивнуть, что всё отлично.

Я сама сто раз слышала на встрече бодрое «всё супер, осваиваюсь», а через две недели тот же человек писал заявление. На выходном разговоре вдруг выяснялось, что не супер было с самого начала, просто признаться было неловко. Эта стена особенно толстая, когда обратную связь собирает тот самый руководитель, от которого зависит судьба сотрудника.

Что с этим делают. Частично спасает, когда сверку проводит не прямой начальник, а HR или нейтральный человек, которому не страшно сказать правду. Частично, потому что и HR это лицо компании. Помогает анонимность, но анонимная форма с галочками не даёт глубины: человек поставит четвёрку из пяти и не объяснит почему.

Тут и зарыта развилка, на которой буксует половина компаний. Глубину даёт живой разговор, но живой разговор с заинтересованным лицом давит на честность. А честную форму без живого разговора человек заполняет формально.

Один из способов разорвать этот клубок, которым мы пользуемся сами, отдать чек-поинт-интервью аватару. В Aski вы ставите вопросы под каждую точку адаптации, а дальше аватар сам созванивается с новичком голосом по расписанию, в конце недели, месяца, испытательного. Человек разговаривает не с начальником и не с эйчаром, а с нейтральным интервьюером, и заметно охотнее говорит, где на самом деле жмёт. Каждый разговор расшифровывается, а по всем новичкам собирается отчёт, где видно повторяющиеся боли: если трое подряд жалуются на доступы в первый день, это уже не каприз одного человека, а дыра в процессе. Респондент просто открывает ссылку в браузере, без установок и регистрации, и говорит как на обычном созвоне.

Не панацея, само собой. Кому-то спокойнее выговориться живому человеку за чашкой кофе, и такой формат аватар не заменит. Но регулярную рутину сверок, расшифровку и сведение он снимает целиком, а спотыкаются обычно именно на регулярности: руки до личных встреч с каждым новичком доходят редко.

Что чинить по итогам обратной связи

Собрать ответы это полдела. Дальше начинается то, ради чего всё затевалось: чинить процесс. Иначе обратная связь превращается в ритуал, который бесит обе стороны.

Что обычно всплывает на чек-поинтах и что с этим делать:

• Если несколько новичков подряд говорят про пустые первые дни, проблема в подготовке рабочего места. Доступы и задачи на первую неделю готовятся до выхода человека, а не в день выхода.
• Если на месяце звучит «не понимаю, что от меня ждут», дело в размытых ожиданиях. Лечится явными целями на испытательный срок, проговорёнными в первую неделю, а не угаданными.
• Если жалобы крутятся вокруг наставника, который вечно занят, значит, роль наставника номинальная. Либо разгружаете его под адаптацию, либо назначаете того, у кого есть время.
• Если на трёх месяцах вылезает «реальность не совпала с обещанным», чинить надо не онбординг, а то, что говорят на собеседовании. Корень проблемы раньше, чем кажется.

Главное тут, замыкать петлю. Спросили, услышали, поправили, и в следующей волне новичков проверили, помогло ли. Без этого последнего шага сбор обратной связи это просто красивая отчётность.

И ещё одна мысль напоследок. Онбординг и exit-интервью это два конца одного цикла. На входе вы выясняете, что мешает человеку прижиться, на выходе, что заставило его уйти. И до жути часто это одно и то же: пустой первый месяц, размытые ожидания, не сложилось с руководителем. Кто слушает новичков на входе, тому реже приходится слушать их же на выходе.

Коротко

Адаптация это не выдача ноутбука по чек-листу, а тихий внутренний процесс, который виден только по косвенным признакам. Чтобы не терять людей в первые месяцы, сверяйтесь с ними в трёх точках: неделя, месяц, три месяца. Спрашивайте про конкретику, а не про самочувствие. И помните, что в лицо начальнику новичок правду чаще всего не скажет, поэтому нейтральный канал для честного разговора стоит дороже любой галочки в форме.

Если хочется поставить регулярные чек-поинты с новичками и не утонуть в созвонах и расшифровках, Aski проводит интервью по адаптации за вас и собирает отчёт с болями. Первые интервью бесплатные, карта не нужна, прогнать на своей команде можно сегодня же.

FAQ

Что такое онбординг сотрудников простыми словами? Это процесс ввода нового человека в компанию и в работу: оформление, доступы, знакомство с командой, вводное обучение и первые задачи под присмотром. У онбординга есть владелец и чек-лист. Параллельно идёт адаптация, то есть то, что в это время происходит с самим человеком внутри, и вот её уже не пропишешь в чек-листе.

На каком сроке чаще всего уходят новички? Основной риск приходится на первые недели и на конец испытательного срока. По разным оценкам, заметная доля текучки случается в первые 45 дней, когда человек ещё не прижился, а первое впечатление уже сложилось. Поэтому контрольные точки имеет смысл ставить рано, не дожидаясь, пока всё догорит.

Когда собирать обратную связь у нового сотрудника? Удобная сетка: конец первой недели, конец первого месяца и конец третьего месяца. На неделе ловите свежий взгляд на ваш онбординг, на месяце проверяете ясность задач и поддержку, на трёх месяцах подводите итог испытательного. Сроки можно двигать под специфику роли, главное, чтобы сверки были регулярными и назначенными заранее.

Какие вопросы задать новичку про адаптацию? Открытые и про конкретный опыт, а не про общее самочувствие. Вместо «тебе нравится?» спрашивайте «что на этой неделе было самым непонятным», «чего не хватило, чтобы начать работать с первого дня», «совпала ли реальность с тем, что обещали на собеседовании». Избегайте вопросов с ответом да/нет и наводящих формулировок.

Почему новичок не говорит руководителю правду? Потому что он на испытательном и зависит от мнения этого руководителя. Признаться начальнику, что растерян и чего-то не понимает, для многих равно расписаться в слабости, проще кивнуть, что всё отлично. Честность повышается, когда разговор ведёт нейтральная сторона: HR или внешний интервьюер, перед которым не страшно сказать, где на самом деле жмёт.

Как онбординг связан с exit-интервью? Это два конца одного цикла удержания. На входе вы через обратную связь выясняете, что мешает человеку прижиться, на выходе через exit-интервью, что заставило уйти. Причины часто совпадают: пустые первые дни, размытые ожидания, конфликт с руководителем. Кто внимательно слушает новичков, тому реже приходится слушать те же жалобы на прощание.

Источники

• BambooHR. Исследование первых впечатлений сотрудников на новой работе (доля тех, кто задумывается об уходе в первые месяцы). Данные приводим по нашему разбору в материале о вовлечённости сотрудников.
• Gallup. Оценки стоимости замены сотрудника и влияния вовлечённости на удержание. Подробнее в том же разборе о вовлечённости.
• Внутренний опыт команды Aski по адаптации в найме: сетка чек-поинтов и типичные причины ранней текучки.